今年以来，山东能源枣矿集团田陈煤矿深入贯彻“两化融合规范年”部署要求，紧扣“全面提升突破年”目标定位，以全面建塑“六精六提”融合管理模式之机，持续深化“两化融合”管理，以精益生产、精益洗煤等带头指标的成效，检验精益融合管理的落实质量，为完成全年各项经营任务指标提供坚实保障。

深化思想认识

(资料图片)

在“重视”中凝聚“共识”

“六精六提”是两化融合管理的再提升、再升华，是企业推进高质量发展的有效管理工具。该矿从战略全局的高度，坚持认识上再提高、目标上再聚焦、体系上再完善、应用上再融合，在前期工作的基础上，认真总结“两化”融合管理模式运行现状，组织开展“回头看”综合评估，进一步找准优化提升、改进完善的目标路径，不断丰富完善现有的融合管理体系。

坚持把深化“六精六提”融合管理，作为解决问题、创造价值的有效手段，与完成年度经营考核目标相结合，与对标一流质效提升工程相贯通，切实找准发力重点、补齐运营短板，坚定不移确保完成全年提升突破任务。高度重视“精益生产”“精益洗选”的牵引带动作用，将其作为落实“精煤战略”、推动稳量提质增效的有力抓手，通过持续不断地对生产全流程的诊断、分析和优化，进一步筑牢企业经济运行稳健高效的动力基础。

始终坚持问题导向，借势借力补短板、强弱项，成立以矿长、党委书记为主要领导的工作专班，亲自把关定向，在“强引导、强规范、强落地”上久久为功，搭建三级组织，成立九个实施组，配套健全三会制度、完善考核评比标准等，从分管领导、业务部门，都明确了职责任务，并由专人专职集中办公，积极营造了“人人都管事、事事有人管，人人都是盈利点、岗岗都是利润源”的浓厚氛围，为全面实现全员参与、有序推进、稳步提升的目标坚定了坚持基础。

细化工作措施

在“务实”中狠抓“落实”

精益管理工具不能只停留在文件上、纸面上、口头上，而是与岗位工序、工艺流程、质量标准，以及装备技术效能等进行深度对接融合，生产作业现场处处都能看到精益管理的痕迹。

基于这点认识，该矿紧紧围绕山东能源重点强调提出的“挖潜煤种优势，吃干榨净、精采细采”任务要求，坚持“重质求效”的原则，立足“降成本、提效益、提效率”，持续优化生产管理、质量管理、成本控制、运营管控等六大价值链，进一步推动整体效益最大化。重点把握“稳量、提质、提效”三大关键，继续把“掘进提效”作为首要任务，强化对重点单位、重点接续工作面的超前管控、科学指导，确保源头稳量。持续深化产销深度协同，加大与驻地营销处沟通协调，坚决确保销售不能影响生产。进一步树牢“抓煤质就是抓效益”的理念，加强各单位间的对标学习、交流互鉴。从提升入洗原煤质量入手，发挥好TDS智能选矸系统效能，以“洗选提质”对冲了“资源量减”。严控洗混煤、尾煤泥发热量，借力精益管理工具、先进技术工艺，进一步提升洗煤副产品的洗选效果，倒逼提高精煤回收率，确保“吃干榨净”，实现效益最大化。

同时，持续强化精益成本管控，按照“全成本要素分类分级管控”原则，分专业、分类别优化完善“精益成本递减模型”，充分利用看板、电子图表等管理工具，对预算指标、物资消耗、库存数量进行动态监控，提高全流程动态管控能力，推动成本管控质效再有新突破。坚持“实际实用实效”的原则，定期组织开展现场推进会，总结推广定额定员、设备管理、物资管理等精益示范点建塑经验，打造更多的标杆示范单位和标杆示范点。

强化责任落实

把“精准”提升到“标准”

刚性落实“六精六提”融合管理考核要求，细化量化“三大部分、六个方面、两大类指标”的考核内容，实行月度会商评估、季度考核通报、年度综合评价，确保落实推进扎实有力。同时，抓好考核结果应用，与矿分管领导、专业部门，以及各单位主要负责人、分管负责人实行上挂下联，与年度各类考核有机衔接，确保工作落实质效。

围绕精益洗煤考核，持续完善煤质控制考核指标，充分应用鱼骨图、D8报告等工具方法，合理控制硫分、灰分等精煤小指标上下限，提高洗选过程中的煤质管控成效。持续优化煤质考核结算办法，重点加大对洗煤副产品的管理考核、现场验收，严控每批次煤泥热值和洗混销售占精煤销售比例，确保洗混减量化，持续提升精煤回收率，最大限度挖潜创效能力。

严格考核奖惩，将融合管理工作纳入专业、单位绩效考核体系，根据实施办法及组织保障职责分工要求，实行月调度、季考核、年度总评价机制，按照“双关键”原则，把关键指标落实到关键人员身上，构建“五层级”绩效考核体系，针对每个层级的考核对象，采取不同的绩效考核方式，制定完善考核标准，层层签订经营责任书，压实管理责任。对各分管领导、副总师、机关科室负责人，分别明确关键指标和挂钩指标，合理设置考核权重，修订完善绩效考核细则，实行百分制考核，与业绩工资挂钩，通过完善“KPI”关键指标绩效考核体系，充分调动全层级的工作积极性。（大众报业·大众日报客户端记者 张环泽 通讯员 梁晓彤 报道）